管理学学习笔记（七） 组织设计

组织与组织设计

组织的定义：

• 巴纳德：两个或两个以上的人有意识地协调其活动和力量的系统
• 霍尔：组织是有相对明确边界、规范的秩序（规则）、权威层级（等级）、沟通系统及成员协调系统（程序）的集合体
• 组织是静态结构及其动态运行的同意
  • 静态：依据一定的目标而建立起来的机体
  • 动态：有目的、有秩序的将人力物力集合起来，安排和设计工作任务，以实现一个既定的目标

组织的特征

• 既定目标
• 既定分工
• 既定秩序

组织设计

对组织进行系统的设计，其核心在于组织结构的设计，良好的组织设计是组织管理职能有效发挥的重要前提。

组织设计的原则

• 目标一致性
• 分工与协助
• 有效管理幅度
• 权责对等
• 集权与分权相结合
• 精干高效
• 稳定性和适应性相结合

组织设计的程序和内容

工作专门化

劳动分工的思想

将整顿任务细分成若干个部分，每一个部分由单独的成员负责，而不是某个人承担着整项任务。

部门化

把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位

• 职能部门化
• 产品部门化
• 区域部门化
• 流程部门化
• 顾客部门化

命令链

• 直线职权：给予管理者直接指挥其下属工作的权利，这种上下级之间的职权关系贯穿于组织当中，自下而上地形成一条命令链
• 参谋职权：一种顾问性质的权利，是为直线职权而服务的，拥有参谋职权的管理者不能直接对下属发布命令，需要得到授权。
• 最终职责：管理者应该对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，最终的责任永远不能下授
• 执行职责：管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，执行职责可以向下授予
• 命令统一：组织保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责
  • 一个下属只能接受一个上级的指挥
  • 一个下属只能向一个上级汇报工作

管理幅度

组织偏向于扁平化

集权与分权

• 集权与分权是相对的概念，组织既不可能绝对集全的，也不可能是绝对分权的
  • 决策的代价
  • 组织的规模
  • 组织的生命周期
  • 组织中人员的数量和素质
  • 控制的可能性

正规化

• 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度
  • 决策的代价
    • 各项工作有明确要求
    • 组织成员有明确的职务说明
    • 每项任务有具体的工作程序和与之配套的规章制度

组织设计程序

1. 确定组织设计的基本方针和原则
2. 进行职能设计
3. 设计组织结构框架
4. 设计组织联系方式
5. 制定管理规范
6. 人员配备
7. 反馈和修正

组织结构

• 横向结构：解决组织内部如何划分部门的问题
• 纵向结构：解决如何科学的设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题

直线型结构

• 优点：设置简单、权责分明、命令统一、联系简洁、决策迅速
• 缺点：缺乏横向的协调关系，管理者没有助手，在实践中容易产生混乱现象
• 适用于规模比较小，生产和管理工作比较简单的企业

职能型结构：

• 优点：能够充分发挥专业人员的人力资源优势和技术优势，有利于提高生产效率
• 缺点：
  • 多个职能部门之间的分权与组织集中领导存在冲突
  • 各个部门都可能存在更关注本部门工作的倾向不利于组织培养全面的管理人才

事业部型结构

• 优点：组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，有助于使其集中精力做好战略决策和长远规划。
• 缺点：
  • 由于机构重复，造成了管理人员和管理费用的增加
  • 各事业部容易忽视组织整体利益

矩阵型结构

• 优点：
  • 具有较大的弹性和适应性
  • 来自不同职能部门的成员还可以促进部门之间的沟通和协调
• 缺点：
  • 员工会产生临时观念，影响工作责任心
  • 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾