目标澄清
布置工作五遍法——
- 第一遍，麻烦你做个什么事。
- 第二遍，请你重复一遍我让你做的事情。
- 第三遍，请你说一下我让你做这件事情的目的（关键要达到的目标是什么，引导下属思考）。
- 第四遍，请你想想在做这件事的时候会不会出现什么意外，你怎么应对？
- 第五遍：你自己做这个事，有什么想法和建议。
作为管理者，要帮助下属澄清目标，所以作为管理者，不要做甩手掌柜，尤其是在任务开始之前，目标澄清阶段。
目标的属性
- 目标是组织根据自身发展使命和任务提出的在未来一定时期内经过努力达到的成果或状态
- 指标是衡量目标的单位或方法
目标来源于组织的使命、愿景和价值观（作为高管应该是知道，一个家庭应该知道的）
- 我们的事业是什么？
- 我们的事业将是什么？
- 我们的事业应该是什么？
超越现状、有挑战性（目标是超越未来的，面向未来的）
可操作性、可实现（目标要超越现实，但也要立足现实）
- 目标可以转化为具体的工作对象
- 目标可以转化为能够被具体分配的工作任务
- 目标和具体绩效指标相关联
目标是组织开展其他工作的基础
- 组织目标是组织进行计划和决策的依据
- 应该做什么、什么时候做
- 组织结构应该如何设置
- 权利如何分配
- 应该考核什么内容
- 建立怎样的报酬体系
彼得·德鲁克说：
- 目标并非命运，而是方向
- 目标并非命令，而是承诺
- 目标并不决定未来，而是那种动员企业的资源与能源以便塑造未来的手段
目标制定
SMART工具
S（Specific）明确性：用具体的、清晰的、准确的语言说明目标要达成的结果是什么
M（Measurble）衡量性：有一组明确的数据作为衡量是否达成目标的依据（能量化的量化，不能量化的细化）
A（Attainable）可实现性：员工拥有的资源和能力条件下，经过努力可以实现（跳一下可以够到，摸篮板原则）
R（relevant）相关性：
- 实现此目标与组织其他目标的关联性
- 管理者必须了解自己的工作能否符合公司大环境的需要，是否和公司战略方向保持了一致
T（Time-bond）时限性：设定目标需要顶号完成目标的最后时间限制
目标管理体系
组织在得到任务和使命后，应该将其转化为系统的目标，在这个过程中，企业的管理者与下级都参与目标的制定。最后组织以工作成果来衡量考核组织中的成员。目标管理使个人劳动价值最大化，同时使组织取得最好绩效。——德鲁克
《管理的实践》——德鲁克
目标管理就是指组织制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
要点——
- 如何让目标更加清晰化？（目标澄清，目标远近，决定价值大小。求其上得其中，求其中得其下，求其下必败。要有战略意识。）
- 如何进行目标实现过程的有效任务分解？（复杂问题简单化）
- 如何给出清晰的目标标准定义？（指定标准和考核标准）
- 如何做好目标实现过程中的跟踪、检核工作？
目标管理实施
1、目标设置
- 暂时设定一个目标
- 重新审议组织结构和指责分工
- 确立下级的目标
- 上级和下级对支持条件、奖惩等事宜达成协议
- 绘制出目标图，制作目标记录卡片
2、管理实现目标的过程
- 定期检查，最好见面接触
- 要向下级通报进度，便于互相协调
- 当下级工作遇到困难要积极提供帮助
- 当出现意外事件严重影响组织目标实现，则要修订原定的目标
3、测定与评价所取得的成果
- 避免对结果和目标进行机械比较
- 分清哪些是由员工无法控制的因素所引起的，哪些是由员工本人引起的
- 将评估的结果反馈给员工
帮助员工找到评估期中工作中的有点，工作中的不足，鼓励员工把原来的经验优点发挥出来，有效地克服或者弥补之前的一些不足（着眼未来原则）。
目标管理难点
组织层面
- 没有充分发挥个人的长处和责任心
- 没有统一各种见解和努力
- 没有建立起机体协作
- 没有能协调个人（局部）目标和公共利益
统筹安排能力要跟上
管理者层面
- 没有指定过程管理计划
- 违背实时性和重要性原则
- 在必须进行管理的关键时间、关键问题上有所疏漏
- 跟踪过程中做出错误的判断
- 态度和行为
员工层面
- 没有能够自我约束
- 没有医院承担责任
- 没有意愿协作
- 抵触心理
战略管理概述
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程
战略管理的关键
- 使企业找准自身定位
- 适应外部环境
- 在市场中得以长期生存与发展
战略管理的过程
- 战略分析
- 战略制定
- 战略实施
- 战略评估和控制
战略所依托的外部环境和内部环境实际上也是在持续动态地变化的，所以就要求一个组织要有敏锐的市场洞察力，要不断的根据外部环境变化乃至内部环境的变化不断的对我们已有战略进行评估，进行调整，进行有效的控制。
组织内外部分析
PEST分析法
波特五力模型
组织内部分析——核心能力分析
内部分析——核心能力分析
核心能力是指公司的主要能力，即公司在竞争中处于优势地位的强项，是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力
- 价值性
- 独特性
- 延展性
- 难以模仿和不可替代性
- 长期性
所以，企业要对自己的核心竞争力有一定的认识，要花相当多的气力去培育自己的核心竞争力。
基本活动：
支持性活动：
服务市场和客户，基本活动和支持性活动有没有可开发的价值增值的地方
我们所有的活动都是围绕着市场满意客户满意开展的，那么在这个市场满意客户满意的大前提下，实际上每一个业务端的环节都要思考，我怎样能够做的更好，能够在价值链的整个环节中能够实现价值的增值。
组织战略类型
组织层面常见的战略类型——
总成本领先战略
- 严格控制生产成本和间接费用，使企业的产品总成本降低到最低水平
- 提供的产品在质量和特色上都是有限的，产品本身的竞争力可能不强，但可以通过大批量的生产取得规模效益
差别化战略（差异化战略）
- 设计鲜明的品牌形象
- 运用独特的技术
- 产品具备独特的性能
- 提供独特的顾客服务
- 与搞市场份额不可兼得
专一化战略
- 其主旨是利用狭窄的目标市场与整体市场及其他细分市场的差别来突出企业的差异化特点
- 比较适用于中小企业
职能层面常见的战略类型——
生产运营型职能战略
- 研发战略
- 筹供战略
- 生产战略
- 质量战略
- 营销战略
- 物流战略
资源保障型职能战略
- 财务战略
- 人力资源战略
- 信息化战略
- 知识管理型战略
- 技术战略
战略支持型职能战略
- 组织结构战略
- 企业文化战略
- 公共关系战略
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